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I FONDAMENTI DELL’ANALISI DEI COSTI E DEL CONTROLLO DI GESTIONE

Articoli, Controllo di Gestione in Generale, Tutti i Settori


Il problema

Il Controllo di Gestione e l’Analisi dei Costi sono talvolta costituiti da tecnicismi e conteggi spesso troppo dettagliati e poco utili.
Il tarlo dell’errore si trova spesso nel punto di partenza.
Le persone che affrontano questi argomenti provengono in genere da due mondi che possono portare un’ottica di osservazione sbilanciata.
Il primo è quello contabile: da questa ottica si guarda ai numeri, alle quadrature, alla precisione.
Il secondo è quello matematico degli ingegneri: da questa ottica si guarda agli algoritmi, alle formule, alle masse di dati da elaborare.
Ma in realtà, entrambi questi approcci, se estremizzati, possono portare a smarrire il punto di arrivo.
La conseguenza saranno dati inutilizzati perché ritenuti non affidabili e report che nessuno guarda.
Bisogna quindi ripartire dalle domande alla base del problema.

1 – Perché lo facciamo?

Il punto di partenza corretto è farsi la domanda più banale: perché lo facciamo?
Perché qualcuno ha bisogno di informazioni per prendere decisioni.
Se chi decide basa le sue scelte sulle nostre informazioni, significa che il sistema è stato efficace, altrimenti non serve a nulla.
Se il sistema non funziona non importa il motivo per cui le informazioni non sono usate, i report non letti, gli strumenti abbandonati al loro destino, conta solo che le decisioni non sono agevolate dalle informazioni fornite.

2 – Cosa dobbiamo analizzare?

Possiamo porci adesso la seconda domanda: cosa analizziamo?
Anche in questo caso dobbiamo fissare il problema.
Il decisore non avrà da noi la certezza su quale decisione prendere, perché ogni decisione di management è sempre una decisione incerta.
Ma l’incertezza deve essere solo relativa alla migliore opportunità della scelta, non ai termini del problema.
Quindi bisogna partire dalle decisioni che vengono prese da chi utilizza il Controllo di Gestione, e su quell’ambito lavorare per fornire le giuste informazioni.
Pensiamo alla grande massa di decisioni prese dai manager: molte hanno a che fare non con i prodotti ma con i clienti, spesso hanno a che fare con il confronto con i concorrenti, con lo scenario economico, altre volte sono scelte di logistica. Clienti, concorrenti, scenari, logistica, alternative decisionali, saranno gli oggetti del Controllo di Gestione, oltre, ovviamente ai prodotti.

3 – Con quale strumento?

Avendo definito il perché ed il cosa, dobbiamo porci il problema di come strutturare un report.
Nella creazione del report si trova la vera bravura del controller.
Egli ha intuito la natura della decisione da prendere, che rappresenta una domanda che il futuro decisore si farà.
Ma egli non si è dato una risposta, o anche se l’ha immaginata, non si è fatto influenzare.
Nel creare il report, insomma, il controller si adegua a quello che una volta era il mito della stampa anglosassone, cioè “separare i fatti dalle opinioni”: ed è proprio un input quasi giornalistico che deve governare il controller nell’impostazione del report.

4 – Con quale precisione?

Il concetto di precisione che deve governare il controller è costituito dalla correttezza delle informazioni.
Per un operatore della contabilità generale il concetto di precisione è che il dato deve essere esatto.
Per un controller il report è preciso se lo scenario che fornisce è corretto, non interessa il centesimo, interessa il senso.
Un’informazione è esatta, precisa, anche se approssimata e, soprattutto, veloce.
Quindi l’esattezza del Controllo di Gestione risiede nella correttezza della sua sostanza, in una approssimazione che fornisca la giusta informazione per la giusta decisione. Altro requisito fondamentale dell’informazione è la sua tempestività: essa è valida se arriva prima della decisione, perché dopo è inutile.

5 – Quale è la sua attendibilità?

Ma vi è un altro punto fondamentale: la sua attendibilità.
Può fidarsi il decisore dell’informazione fornita?
Per fidarsi dell’informazione il decisore deve poter ricostruire, almeno in linea di massima, il percorso dal dato all’informazione.
Un semplice “lo dice il sistema” non sarà sufficiente, mentre si fiderà di un percorso logico, fatto di ragionamenti di buon senso, basati su dati di base e per questo certi. Non si fiderà di astrusi algoritmi effettuati su masse di dati, frutto di elaborazioni di altri dati, che creeranno bellissime elaborazioni su cui il nostro decisore resterà inconsciamente scettico.

6 – Con chi farlo?

Chi fa Controllo di Gestione ha necessità di un altro fattore importante: chi lavora in azienda.
Per avere sostanza e qualità il controller deve uscire dal piccolo mondo della propria stanza e dei propri algoritmi, per andare a respirare la realtà che deve rappresentare. Questa realtà sono le attività dell’azienda, il mondo quotidiano, sia interno che esterno: quindi ha bisogno della collaborazione dei colleghi.
Per entrare in sintonia con l’intero sistema azienda serviranno grandi doti di diplomazia e una grande credibilità.
Per acquistare questa credibilità egli dovrà dimostrare di essere un risolutore di problemi, un soggetto capace di dare e non solo di richiedere.
La credibilità sarà costruita anche mostrando grande attenzione al lavoro dei colleghi, dimostrando l’utilità di eventuali adempimenti richiesti.

 

 

 

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